S klienty se nebavím o jejich pojistkách, ale o byznysu

Nejen řemesla se v rodinách dědí. I schopnost a talent rozumět světu velkých rizik a jejich pojištění lze přenést z generace na generaci. Michael Dubský, Client Service Director ve společnosti RENOMIA, je toho příkladem. Jeho otec se v pojišťovnictví pohybuje téměř třicet let a Michael přiznává, že oboru, ve kterém vyrůstal, se chtěl původně vyhnout. Nepodařilo se. Dnes zastává jednu z významných pozic u největšího českého pojišťovacího makléře. Neprodává pojistky. Konzultuje a řídí rizika a oddělení péče vede i s ambicí posouvat a kultivovat celý trh. Sám už dnes považuje pojišťovnictví za nádherný obor, který člověka musí nadchnout. Nechte ho chvíli mluvit o jeho práci a velmi dobře pochopíte, jak to myslí.

Do RENOMIA jste přešel od konkurence. Co vás přimělo k takové změně?
Pro mě byla hodně důležitá vize společnosti založená na hodnotách. RENOMIA je rodinná firma, která se z lokálního zprostředkovatele vypracovala na nadnárodní úroveň. Navíc díky partnerství s naším 30% akcionářem a čtvrtým největším pojišťovacím makléřem světa, společností Arthur J. Gallagher, máme přístup i k mezinárodnímu know-how. Předtím jsem sice pracoval u velkého mezinárodního brokera, ale byl jsem z té korporace již unavený. Tady mám možnost mluvit přímo s akcionáři, kteří vědí, o čem ten byznys je, protože ho vybudovali. Sami chodili za klienty a rozumějí tomu, jaké mají klienti potřeby, jak se mění pojistný trh a jaké kroky bychom měli podnikat, abychom dále upevňovali naše postavení ve středoevropském regionu.

Nedávno jste byl jmenován ředitelem oddělení péče o klienty. Jaká je vaše ambice na této pozici?
Samozřejmě dál zlepšovat servis, který poskytujeme klientům, ale mám i aspirační cíle. Věřím, že působením v RENOMIA GROUP mám možnost přispět ke kultivaci celého pojistného trhu z pohledu expertizy, kvality pojišťovacích makléřů a vedení formy komunikace s klientem. Ta by se neměla omezovat pouze na pojištění, i když je to důležitá část řešení, ale měla by se primárně věnovat formě řízení rizik ve společnosti. Chci dosáhnout toho, abychom jak pro klienty, tak pojistitele nebyli jen zprostředkovatelé pojištění, ale partneři, kteří rozumí potřebám a rizikům svých klientů.

Jak lze dosáhnout toho, aby si klient řekl: Ano, to je pro mě partner a ne jen člověk, který mi něco přeprodá?
Musíte rozumět byznysu klienta a problémům, které souvisejí s rizikem. Každá společnost musí s rizikem nějak naložit. Buď ho přenést na trh formou pojištění (za předpokladu, že je takové riziko pojistitelné), nebo ho řešit jinak. Například formou budování vlastního rozpočtu nebo různými nástroji řízení smluvního rizika ve vztahu k odběratelům a dodavatelům. Když za klientem přijdu jako partner, který rozumí tomu, co ho trápí, a mám řešení ve formě přenesení rizika na někoho jiného, v tomto případě pojišťovnu, tak je to pro něj zajímavé. Nevedeme přitom diskusi o tom, jestli má pojištění majetku, odpovědnosti nebo auta, ale jak se mu daří z pohledu finančních výsledků, jaké má vize, cíle, růst, zda chystá vstup do jiných odvětví, jak je ovlivňuje ekonomická situace v dané době (expanze, recese). A každý segment je jiný. Je velký rozdíl, jestli se bavíte s bankou nebo s energetickou společností. 

Mění se nějak rizika v čase?
Mění. Třeba ve střední a východní Evropě vidíme rostoucí zájem o pojištění odpovědnosti managementu. Souvisí to s příchodem nové právní úpravy, která značně zvýšila odpovědnost statutárních orgánů, a taky se zvýšilo povědomí samotných manažerů a firem. Trh na to reagoval, pojišťovny i firmy jako my začaly tato řešení klientům nabízet. Na můj vkus to ale trvalo dlouho, v USA i ve Velké Británii tento produkt existuje desítky let. Dnes už je relativně běžný i u nás, ale tak pět let zpátky o něm sice všichni věděli, ale nikdo ho moc nevyužíval. Řada lokálních makléřů ho ani neuměla klientům kvalitně vysvětlit.

Kybernetická rizika jsou nejspíš obdobný případ, že?
Přesně tak, ta rizika jsou známá a incidenty se dějí. Napadené nemocnice, úniky dat, vyděračské kybernetické útoky, které vám zablokují systém. Jsou to formy útoků, které způsobují zásadní škody. Každá společnost se totiž nejvíc bojí přerušení provozu. V ten moment platí fixní náklady, především za nájem a zaměstnance, generuje ušlý zisk a nemůže dostát svým závazkům. K tomu připočtěte náklady na obnovení systému a dat. A i přesto, že o tomto riziku všichni vědí a probírá se často i v médiích, tak ho společnosti moc nepojišťují. Řešení přitom existují, lokálně i mezinárodně.

Čím si vysvětlujete, že se kyber riziko moc nepojišťuje?
Firmy zpravidla mají člověka zodpovědného za kybernetickou bezpečnost. A ten říká, že je u nich vše v pořádku. Logicky, samozřejmě neřekne, že to má špatně, když je za tuto oblast zodpovědný a pracuje na tom, aby kybernetickým útokům v rámci společnosti předcházel. Nicméně v některých firmách si již začínají uvědomovat, zejména management, což je dle mého názoru správně, že by měli mít k dispozici nějaký dodatečný mechanismus na řízení kybernetických rizik, který zajistí zdroj příjmů na zmírnění dopadů kybernetického útoku a obnovení systému v co nejkratší možné době. Pochopili, že se nemohou spoléhat jen na tvrzení jednoho zaměstnance.

Jakému typu rizik se vy sám nejraději věnujete?
Nejraději mám rizika, která jsou svým charakterem složitá na pojištění, protože je lokální pojistný trh není schopen absorbovat nebo naše konkurence není schopna nalézt řešení. Jako příklad lze uvést, že dnes lze pojistit i dopředu známé riziko často související s transakcemi. Dá se to částečně připodobnit k tomu, kdyby si chtěl člověk pojistit již hořící dům. Máte například kupujícího (náš klient) a prodávajícího, kteří se nemůžou dohodnout na ceně společnosti, protože v oblasti daní došlo k nálezu, který může kupujícímu způsobit v budoucnu škodu (jakmile bude vlastníkem předmětné společnosti). On toto riziko nechce nést a jedná logicky o snížení ceny transakce. A my i na takovou situaci umíme najít pojistná řešení, i když jsou zatím dosažitelná zejména na zahraničních trzích. Pokud se postaráme o to, že riziko pokryje pojišťovna a neponese ho ani kupující, ani prodávající, transakce se vypořádá podle očekávání obou smluvních stran. A to je naše přidaná hodnota.

Jak si vybíráte lidi do svého týmu, aby dokázali obsáhnout vše, co je na měnícím se trhu potřeba?
Základním předpokladem je, aby je pojišťovnictví bavilo. My jsme nadšený tým, chceme to dělat a baví nás to. Taky je důležité, aby měl člověk zájem učit se nové věci. Díky tomu se může časem stát specialistou na určitý druh rizika, i když je to čerstvý absolvent nebo s tím dosud neměl žádnou profesní zkušenost. Potřebujeme ale samozřejmě i seniorní kolegy. Tím, že se na trhu pohybuji mnoho let a pojistný trh v ČR není tak velký, tak se mezi sebou dobře známe a jsem schopen si najít kolegu, který by se na konkrétní pozici hodil.

Je kvalitních lidí na českém trhu hodně, nebo je potřeba si je vychovat?
Není to jako v Londýně, který je Mekkou pojistného trhu a kde je spousta velmi kvalifikovaných lidí. Těch dobrých, kteří dokážou vést s klientem sofistikovanou diskuzi, je u nás opravdu málo. Pokud se bavíme o zkušených makléřích, kteří se specializují na velká průmyslová rizika, tak tam je cesta vzít někoho od konkurence. U člověka, který má na trhu dobré jméno, je velká pravděpodobnost, že se chytne. Osobně jsem ale i pro to, abychom si šikovného člověka vychovali. V RENOMIA má možnost se hodně naučit. Pracují tu jedni z nejlepších, jsme jednička na trhu, a to by mělo být atraktivní i pro případné uchazeče.

Je něco, co vás v RENOMIA překvapilo?
Velmi mě překvapil přátelský kolektiv. Je strašně důležité, aby spolu lidé vycházeli, aby věděli, proč tu práci dělají, co se od nich očekává, a aby panovala příjemná atmosféra. Tato firma má obrovský potenciál k růstu, protože máme jak rodinné hodnoty, tak zdroje srovnatelné s našimi největšími světovými konkurenty. Můžeme si mnoho věcí rozhodnout sami a formovat tak firmu podle vlastní vize, což je v mezinárodních korporacích těžké. Tam se stane, že občas musíte akceptovat vedení lidí s krátkodobými cíli, kteří nejsou úplně zkušení a nevědí, jak má vypadat klientský servis. Kdežto místní akcionáři toto velmi dobře znají, protože to sami dělali a tu společnost na kvalitní správě a rozvoji klienta vybudovali. 

Víc o řízení velkých průmyslových rizik se dozvíte zde.