Nastartování ekonomických aktivit
V souvislosti s tím, jak vlády jednotlivých evropských zemí ohlašují plány na postupné ukončování omezení a opatření přijatých v reakci na šíření COVID-19, nastává další fáze spojená s nadějí, ale také jistou mírou obezřetnosti. Uvolňování opatření nebude návratem k předchozímu stavu ani neproběhne všeobecně a naráz; bude mít rozdílné formy, rozdílnou rychlost, bude na základě rozdílných přístupů, bude se týkat rozdílných regionů a v neposlední řadě bude probíhat rozdílně pro různá odvětví. Vše bude samozřejmě záležet na dalším vývoji virové situace, protože COVID-19 je tu stále s námi.
Firmy pochopitelně dychtí po opětovném rozběhnutí svých činností, ale zároveň s tím vyvstává celá řada otázek, týkajících se zejména podnikatelského prostředí po uvolnění opatření, finančního zdraví a nálady jak na straně dodavatelů, tak i na straně zákazníků, jak rychle se navrátí poptávka, otázky zdraví a bezpečnosti v oblasti provozní, dodavatelsko-odběratelské, zaměstnanců. V tomto článku se zaměříme na některé kroky a přístupy, které mohou být v této situaci užitečné.
Vytvořit si plán opětovného rozběhnutí činností
Krize otřásla mnoha předpoklady a nástroji, na které se spoléhá vedení firem při rozhodování, a proto pro opětovný rozběh je namístě definovat si pevný rámec činností v tomto velmi proměnlivém prostředí. Z toho vychází potřeba stanovit si plán náběhu, s detailním rozdělením na jednotlivé země, provozy, segmenty, zákazníky a produkty – to vše za účelem prioritizace příležitostí pro obnovu. Tento plán bude vodítkem pro cíle ve výrobě, přestavení dodavatelsko-odběratelských vztahů, dále pro cíle v oblastech prodeje a marketingu a pomůže udělat si časovou představu o opětovném rozběhnutí každého z provozů. Plán rovněž umožní vedení firem přehodnotit investice a umístění řetězců hodnot, včetně např. relokace některých aktiv, popř. pozastavení plánovaných a probíhajících projektů do doby, kdy bude mít firma kapacitu je přehodnotit.
Vedle základního scénáře by plán měl zahrnovat také scénáře alternativní reagující na tržní podmínky s velkým dopadem, především pak riziko obnovení nákazy. Plán bude třeba otestovat oproti takovým scénářům, při zahrnutí možnosti přerozdělení zdrojů dle aktuální potřeby. Plán by měl pokrývat dvě základní roviny: (1) geograficko-regulatorní a (2) rovinu segmentace klientů:
- Časový plán restartu se v jednotlivých zemích bude velmi lišit. Jen v samotné Evropě lze pozorovat tři skupiny států ty, které již uvolňují omezení (obchody, školy, restaurace, hotely); dále ty, které oznámily časový rozpis postupného uvolňování; a země ve třetí skupině, které sice oznámily datum, avšak bez upřesnění plánovaného průběhu. Zajímavé jsou v tomto směru zprávy z Číny, kde měsíc po skončení restrikcí proběhlo znovuobnovení činnosti v míře 97 % v automobilovém průmyslu, 70 % v textilním odvětví, avšak pouze 40 % v sektoru pohostinství; rozdíly mezi odvětvími jsou významné a pohybují se v rozmezí 20‑80 %. Roli zde také hraje velikost podniku, kdy, pokud odhlédneme od provincie Chu-pej, velké podniky znovuobnovily činnost v 99 %, zatímco SME pouze v 77 %.
- Společnosti si při plánování obnovy musí ujasnit parametry a předpoklady, pokud jde o jejich klienty; výzvy, kterým budou firmy čelit, budou odlišné u B2B a B2C.
V případě B2C je třeba porozumět dopadům krize na kupní sílu domácností, na důvěru v ekonomickou budoucnost jak jejich, tak i samotné země. Ty určují sklon k utrácení anebo naopak k šetření a ve světle toho budou firmy nuceny přehodnotit své představy, pokud jde o typické spotřebitelské koše, změny spotřebitelských zvyklostí a očekávání. Zatímco ve vyspělé Evropě 30‑45 % spotřebitelů (dle země a regionu) plánuje omezit své diskreční výdaje, v případě Číny je to 50 %, které znamenají nerealizaci těchto výdajů, nikoliv pouhé odložení. Změnu spotřebitelského chování dále ilustruje propad impulzních výdajů o 30 %, nárůst online nákupů o 15‑20 %, dále pak zvýšená poptávka směřovaná do oblasti zdraví, udržitelnosti a lokálních dodavatelů.
V segmentu B2B bude určujícím faktorem obor činnosti, kdy mezi nejhůře zasažené patří komerční letectví, cestování, ropa a plyn. Vzhledem ke značným rozdílům mezi jednotlivými obory, jakož i mezi jednotlivými hráči v daném oboru, bude třeba při segmentaci klientů ve vícero oborech nastavit si priority. Klíčové bude vyhodnotit možnosti obnovení, dopad krize a objevení se nových očekávání zboží a služeb; společnosti budou muset chránit zdraví a bezpečí zákazníků. Iniciativy k přiblížení k zákazníkům a k posílení vztahu podniknuté některými firmami v čase krize nyní budou ku pomoci a sblížení se zákazníkem během krize nyní dá lepší pozici pro restart.
Poskytnout zákazníkům jistotu a obnovit důvěru
Po uvolnění restriktivních opatření budou zákazníci více obezřetní v otázce zdraví a bezpečí, budou vyžadovat výrobky a služby, které se řídí přísnými zdravotními a bezpečnostními pravidly. Zde je možno uvážit dva směry aktivních kroků:
- Definujte podmínky pro bezpečný zážitek zákazníků – např. měření teploty při vstupu so obchodů, poskytování desinfekčního gelu, obecně rozšíření bezkontaktních metod pro platby i doručení, služby vzdálené podpory a údržby, rozvíjí se nákupy rovnou do auta u obchodních center. V prostředcích dopravy se měří teplota, poskytuje desinfekční gel, cestující v letadle jsou žádáni, aby na palubě nosili roušky.
- Proaktivně komunikujte přijatá opatření, která jsou skryta očím zákazníků – ve výrobě, na skladě, v kancelářích. Mohou to být opatření k omezení zásahů lidmi, testovací procedury v rámci celého řetězce, možnost vystopovat díly, nejvyšší hygienické standardy (především u potravin) apod.
Ochrana zdraví zaměstnanců
Řada zaměstnanců se již těší do práce, avšak mnozí z nich mohou mít obavy ohledně zdraví a bezpečnosti. Společnosti by je měly ujistit o bezpečí a motivovat; ideálně níže uvedenými současně prováděnými kroky:
- Zajistit bezpečí na pracovišti – to může zahrnovat kontrolu přístupu na pracoviště, měření teploty při vstupu do budov, podporu práce na dálku a minimalizaci cestování. U některých kategorií zaměstnanců se ukázalo, že celou svou práci mohou vykonávat vzdáleně a bez problémů takto mohou pokračovat; rovněž řadu procesů lze provádět vzdáleně. Současně s tím by se měl management soustředit na snížení hustoty lidí a přeorganizovat pracoviště – jako např. vymezit bezpečné oblasti, přeorganizováním týmů, zavedením rotace směn a pracovních skupin. Společnosti by rovněž měly zavést hygienická a bezpečnostní opatření, jako je držení odstupu, poskytování roušek a dezinfekce, jakož i aktivně komunikovat o těchto opatřeních a jejich dopadu.
- Rozšířit ochranná opatření na zaměstnance mimo kancelář – to může zahrnovat např. podporu individuální dopravy do a ze zaměstnání či poskytnutí ochranného vybavení (roušky, rukavice, dezinfekce) pro osobní potřebu.
- Znovu zmobilizovat zaměstnance – např. v Číně z důvodu obav z návratu do zaměstnání vzrostla míra absentérství z 5 % před restrikcemi až na 20 % po uvolnění restrikcí. Je důležité, aby zde firma byla transparentní, vnímavá ke svým zaměstnancům a otevřeně komunikovala.
Znovuoživení poptávky
V této krizi účinky poptávkového šoku dalece převyšují dopady šoku na straně nabídky, a proto je pro podniky naprosto nezbytné oživit svou zákaznickou bázi. Budou muset stimulovat poptávku, pohlídat nacenění a cenové modely před narušením anebo ještě hůře, před posilováním deflační spirály. Více než kdy jindy bude důležité zvítězit na několika frontách:
- Identifikujte a zaberte oblasti ziskového růstu – každá obchodní investice či propagace musí být zvážena oproti riziku vyvolání cenové války, která by situaci klesajících objemů ještě zhoršila. K zajištění této rovnováhy musí firmy popřemýšlet o jednostranné komunikaci směrem ke všem hráčům daného sektoru, aby se předešlo konkurenčnímu přístupu ničícím hodnotu.
- Použijte taktickou cenotvorbu – cílem je zajistit materiální a psychologické podmínky, které umožní klientům nakupovat a vytvořit obchodní podmínky pro oživení spotřeby, aniž by došlo k nebezpečné situaci, kdy současný tlak na ceny ze strany dodavatelů a klientů dostane společnosti do potíží. S ohledem na výše řečené, společnosti budou muset jemně poměřovat modely propagace a slev, které používají. Bude nezbytné demonstrovat vysoké etické standardy, protože zákazníci, spotřebitelská sdružení a úřady budou bedlivě sledovat cenové praktiky.
- Pomozte klíčovým partnerům likviditou – poskytněte pragmatickou pomoc klientům a dodavatelům ve finančních obtížích skrze různé možnosti platby nebo prodloužení splatnosti, a to vysoce cíleně. Volba mezi obvyklou praxí a výjimkami musí být učiněna strategicky, aby nedošlo k narušení ekonomické rovnováhy celého sektoru.
- Optimalizujte marketingový mix – marketingová oddělení musí zajistit, že nabídka odpovídá posunu v poptávce v souvislosti s krizí. V krátkodobém výhledu to znamená aktivní podporu zákazníků k interakci skrze digitální kanály. Rovněž je důležité vyhrát bitvu značek. Krize pravděpodobně otestuje loajalitu ke značce: během krize třetina spotřebitelů v Číně změnila značku potravin a 20 % plánuje zůstat i nadále u alternativy, kterou vyzkoušeli. Ve střednědobém výhledu musí společnosti posílit svou schopnost zachytit všechny signály vysílané jejich zákazníky různými kanály, aby byly schopny patřičně reagovat.
Znovuzahájení provozu a dodavatelského řetězce
Optimální je návrat na trh žádoucí rychlostí tak, aby bylo možno obsloužit poptávku nakumulovanou po čas restrikcí – ovšem ne rychleji, než jde tempo zotavování. Současně se bude vedení firem snažit konsolidovat svou konkurenční pozici a k tomu by měli splnit několik podmínek:
- Zajistit dodavatelský řetězec pro strategické nákupy (např. zarezervovat dopravní kapacitu, dokud se logistika nenavrátí k normálu), jakož i provozní procesy, které jsou rozhodující pro zotavení. Společnosti mohou ku příkladu přeorientovat část výroby na pokrytí svých potřeb základním vybavením, jako jsou roušky, rukavice či dezinfekce.
- Posílit schopnost společnosti předvídat a uspokojit poptávku. To zahrnuje přizpůsobení rychlosti rozběhu, aby se předešlo vytváření nových zásob hotových výrobků, pro které je mezitím málo zákazníků a jsou daleko. Mezi nejlepší postupy v této oblasti patří vytvoření „kontrolní věže“ s kompletním přehledem různých scénářů vývoje poptávky, pohybů zásob, nasazení výroby a související logistiky. Tato věž zjišťuje a sleduje strategické ukazatele vztahující se k zásobám (míra krytí, dostupnost surovin) a především umožňuje firmě otestovat robustnost jejího ekosystému, sílu hlavních komponent (dodavatelé, partneři, distributoři) v dlouhodobém výhledu a potřebu s nimi pracovat.
- Stanovte postupné zotavení po jednotlivých provozovnách – tento postupný sled se odvíjí od následujících kritérií: místní regulatorní prostředí provozovny a distribučních center; stav lokální poptávky; kapacity provozovny co do výrobních objemů a dostupnosti pracovních sil a ochranných prostředků; a nakonec, pevnost financí a provozu subdodavatelů. Je možno vzít v úvahu také další finanční faktory, jako jsou např. jednotkové výrobní náklady. Postupné obnovení činnosti by mělo být příležitostí pro vyčištění skladů od polotovarů a neproduktivní čas pro provedení potřebné údržby.
- Ujistěte všechny partnery o provozní spolehlivosti. Nejlepší volbou v nejistých časech je zvýšení flexibility provozu. Slibným řešením v této oblasti je zavedení adaptivních výrobních programů, které jsou revidovány týdně s plánováním požadavků. Tyto programy musí být podepřeny denní komunikací s dodavateli a systematickou revizí příležitostí pro přenastavení výroby.
Přechod IT do režimu restartu
Z technologického hlediska je třeba zahájit tři prioritní akce, aby byl zajištěn úspěšný restart:
- Urychlete digitální transformaci, abyste uspokojili potřeby nových zákazníků a zaměstnanců. IT infrastruktura musí být odpovídající, bezpečná a schopná splnit vznikající očekávání jak zákazníků, tak i interně. Více než polovina spotřebitelů v Číně bude pravděpodobně pokračovat v nákupech online i po skončení restrikcí. Při takovém nárůstu je důležitá spolehlivost a rozvoj digitálních prodejních platforem. V dalším příkladu několik výrobců automobilů vyvinulo virtuální předváděcí místnosti, které umožňují zákazníkovi navštívit prodejnu z domova – a nyní pracují na integraci těchto inovací do nové digitální cesty od začátku až po konec. Vedení firem bude muset vypracovat obchodem vedený technologický plán pro urychlení digitální transformace a budování nových digitálních obchodů. Většina společností před krizí již měla programy digitální transformace, ale příliš často to byla jen sbírka pilotů dílčího rozsahu, navíc s nedostatečnou podporou a vedením nebo nedostatečně provázané s obchodními cíli. Nyní je čas to přehodnotit a zvýšit aspirace.
- Zlepšete rozhodování na základě dat a dostupnost dat. V případě částečného znovuspuštění výrobních linek, ku příkladu rekonfigurace dodavatelského řetězce bude vyžadovat výpočet nového optima z dat obchodních, logistických a výrobních. Je třeba zvážit rovněž další zdroje dat, včetně dat na regionální úrovni (např. distribuce). Původní sentiment zákazníků a preference kanálů po uvolnění restrikcí již nebudou platit a firmy budou potřebovat podrobnější údaje, aby mohly řídit své digitální marketingové a mediální výdaje s cílem stimulovat poptávku s větší přesností. Algoritmy odladěné na svět před pandemií a předpoklady míry digitálního přijetí bude třeba přehodnotit.
- Přehodnoťte portfolio IT projektů a výdaje na technologie. Očekávaný pokles ve výnosech ve většině odvětví povede v krátkodobém výhledu k tlaku na náklady a investiční kapacitu. Zároveň dochází k nárůstu interní spolupráce při práci z domova, což je pro vedení firem impulsem pro urychlení digitální transformace. Vedení IT bude muset podle toho přehodnotit priority svých technologických programů, projekty a nákupy, aby splnilo dvojí cíl, tj. přispět ke snížení nákladů společnosti během krize a zároveň pokrýt nové technologické investice potřebné k restartu a výstavbě nebo dalšímu rozšiřování digitálního obchodu.
Řiďte znovuobnovení s opatrností
Zde uvádíme 2 priority:
- Zvyšte rychlost rozhodování. Úspěšný restart vyžaduje řešení velkého množství vzájemně souvisejících záležitostí současně, kdy mnoho z nich jde nad rámec obvyklé správy a řízení společnosti z důvodu jejich rozsahu, složitosti a vyžadované rychlosti reakce. Skupiny krizového řízení vytvořené v době restrikcí poskytují pevný základ pro řešení těchto záležitostí. Oblasti jejich specializace – ochrana zaměstnanců, stabilizace provozu, aktivity k zákazníkům a provádění finančních zátěžových testů – zůstávají relevantní i po obnovení podnikání. Bude důležité udržovat flexibilitu, rychlost provádění a zjednodušené linie rozhodování a reportování, kterými disponují tyto skupiny krizového řízení. Pro zahájení následných fází samotného zotavení, je třeba plánovat dopředu, se zaměřením na pět cílů k zajištění nejbezpečnějšího směru společnosti pro nadcházející měsíce: pravidelné vytváření situačních vyhodnocení, vývoj potenciálních scénářů, tvorba a přizpůsobování strategického plánu, určování taktických akcí a kroků k provedení v každém scénáři, a identifikace spouštěcích prahových hodnot umožňující organizaci jednat systematicky ve správný čas.
- Poskytněte impuls optimálním využitím pracovního kapitálu. Řízení pracovního kapitálu vyžaduje zvláštní pozornost, aby bylo zajištěno, že peněžní toky budou dostatečné ke zvládnutí otřesů z krize a zotavení bez ohledu na to, který scénář se odehrává. Společnosti musí modelovat své finanční údaje v každém scénáři a systematicky identifikovat faktory, které mohou ovlivnit likviditu. Pro každý z těchto faktorů mohou společnosti stanovit příslušná opatření k zachování jejich finanční odolnosti. Fáze restartu pravděpodobně dále zvýší tlak na likviditu, kdy dodavatelé a zákazníci, kteří sami shání pracovní kapitál, budou lobovat za zvýhodněné platební podmínky. Reakce na to by měla být cílená. Vedle pracovního kapitálu bude velmi důležité pečlivě spravovat rozvahu: na jedné straně přezkoumáním stávajících úvěrových smluv (a případně jejich opětovné vyjednáváním), na straně druhé posouzením vhodnosti většího využití dlouhodobého financování k vyrovnání zátěže z krátkodobých ztrát.