Znovunastartování ekonomických aktivit

11. květen 2020

V souvislosti s tím, jak vlády jednotlivých evropských zemí ohlašují plány na postupné ukončování omezení a opatření přijatých v reakci na šíření COVID-19, nastává další fáze spojená s nadějí, ale také jistou mírou obezřetnosti. Uvolňování opatření nebude návratem k předchozímu stavu ani neproběhne všeobecně a naráz; bude mít rozdílné formy, rozdílnou rychlost, bude na základě rozdílných přístupů, bude se týkat rozdílných regionů a v neposlední řadě bude probíhat rozdílně pro různá odvětví. Vše bude samozřejmě záležet na dalším vývoji virové situace, protože COVID-19 je tu stále s námi.

Firmy pochopitelně dychtí po opětovném rozběhnutí svých činností, ale zároveň s tím vyvstává celá řada otázek, týkajících se zejména podnikatelského prostředí po uvolnění opatření, finančního zdraví a nálady jak na straně dodavatelů, tak i na straně zákazníků, jak rychle se navrátí poptávka, otázky zdraví a bezpečnosti v oblasti provozní, dodavatelsko-odběratelské, zaměstnanců. V tomto článku se zaměříme na některé kroky a přístupy, které mohou být v této situaci užitečné.


Vytvořit si plán opětovného rozběhnutí činností

Krize otřásla mnoha předpoklady a nástroji, na které se spoléhá vedení firem při rozhodování, a proto pro opětovný rozběh je namístě definovat si pevný rámec činností v tomto velmi proměnlivém prostředí. Z toho vychází potřeba stanovit si plán náběhu, s detailním rozdělením na jednotlivé země, provozy, segmenty, zákazníky a produkty – to vše za účelem prioritizace příležitostí pro obnovu. Tento plán bude vodítkem pro cíle ve výrobě, přestavení dodavatelsko-odběratelských vztahů, dále pro cíle v oblastech prodeje a marketingu a pomůže udělat si časovou představu o opětovném rozběhnutí každého z provozů. Plán rovněž umožní vedení firem přehodnotit investice a umístění řetězců hodnot, včetně např. relokace některých aktiv, popř. pozastavení plánovaných a probíhajících projektů do doby, kdy bude mít firma kapacitu je přehodnotit.

Vedle základního scénáře by plán měl zahrnovat také scénáře alternativní reagující na tržní podmínky s velkým dopadem, především pak riziko obnovení nákazy. Plán bude třeba otestovat oproti takovým scénářům, při zahrnutí možnosti přerozdělení zdrojů dle aktuální potřeby. Plán by měl pokrývat dvě základní roviny: (1) geograficko-regulatorní a (2) rovinu segmentace klientů:

  1. Časový plán restartu se v jednotlivých zemích bude velmi lišit. Jen v samotné Evropě lze pozorovat tři skupiny států ty, které již uvolňují omezení (obchody, školy, restaurace, hotely); dále ty, které oznámily časový rozpis postupného uvolňování; a země ve třetí skupině, které sice oznámily datum, avšak bez upřesnění plánovaného průběhu. Zajímavé jsou v tomto směru zprávy z Číny, kde měsíc po skončení restrikcí proběhlo znovuobnovení činnosti v míře 97 % v automobilovém průmyslu, 70 % v textilním odvětví, avšak pouze 40 % v sektoru pohostinství; rozdíly mezi odvětvími jsou významné a pohybují se v rozmezí 20‑80 %. Roli zde také hraje velikost podniku, kdy, pokud odhlédneme od provincie Chu-pej, velké podniky znovuobnovily činnost v 99 %, zatímco SME pouze v 77 %.
  2. Společnosti si při plánování obnovy musí ujasnit parametry a předpoklady, pokud jde o jejich klienty; výzvy, kterým budou firmy čelit, budou odlišné u B2B a B2C.

V případě B2C je třeba porozumět dopadům krize na kupní sílu domácností, na důvěru v ekonomickou budoucnost jak jejich, tak i samotné země. Ty určují sklon k utrácení anebo naopak k šetření a ve světle toho budou firmy nuceny přehodnotit své představy, pokud jde o typické spotřebitelské koše, změny spotřebitelských zvyklostí a očekávání. Zatímco ve vyspělé Evropě 30‑45 % spotřebitelů (dle země a regionu) plánuje omezit své diskreční výdaje, v případě Číny je to 50 %, které znamenají nerealizaci těchto výdajů, nikoliv pouhé odložení. Změnu spotřebitelského chování dále ilustruje propad impulzních výdajů o 30 %, nárůst online nákupů o 15‑20 %, dále pak zvýšená poptávka směřovaná do oblasti zdraví, udržitelnosti a lokálních dodavatelů.

V segmentu B2B bude určujícím faktorem obor činnosti, kdy mezi nejhůře zasažené patří komerční letectví, cestování, ropa a plyn. Vzhledem ke značným rozdílům mezi jednotlivými obory, jakož i mezi jednotlivými hráči v daném oboru, bude třeba při segmentaci klientů ve vícero oborech nastavit si priority. Klíčové bude vyhodnotit možnosti obnovení, dopad krize a objevení se nových očekávání zboží a služeb; společnosti budou muset chránit zdraví a bezpečí zákazníků. Iniciativy k přiblížení k zákazníkům a k posílení vztahu podniknuté některými firmami v čase krize nyní budou ku pomoci a sblížení se zákazníkem během krize nyní dá lepší pozici pro restart.

Poskytnout zákazníkům jistotu a obnovit důvěru

Po uvolnění restriktivních opatření budou zákazníci více obezřetní v otázce zdraví a bezpečí, budou vyžadovat výrobky a služby, které se řídí přísnými zdravotními a bezpečnostními pravidly. Zde je možno uvážit dva směry aktivních kroků:

  1. Definujte podmínky pro bezpečný zážitek zákazníků – např. měření teploty při vstupu so obchodů, poskytování desinfekčního gelu, obecně rozšíření bezkontaktních metod pro platby i doručení, služby vzdálené podpory a údržby, rozvíjí se nákupy rovnou do auta u obchodních center. V prostředcích dopravy se měří teplota, poskytuje desinfekční gel, cestující v letadle jsou žádáni, aby na palubě nosili roušky.
  2. Proaktivně komunikujte přijatá opatření, která jsou skryta očím zákazníků – ve výrobě, na skladě, v kancelářích. Mohou to být opatření k omezení zásahů lidmi, testovací procedury v rámci celého řetězce, možnost vystopovat díly, nejvyšší hygienické standardy (především u potravin) apod.

Ochrana zdraví zaměstnanců

Řada zaměstnanců se již těší do práce, avšak mnozí z nich mohou mít obavy ohledně zdraví a bezpečnosti. Společnosti by je měly ujistit o bezpečí a motivovat; ideálně níže uvedenými současně prováděnými kroky:

  1. Zajistit bezpečí na pracovišti – to může zahrnovat kontrolu přístupu na pracoviště, měření teploty při vstupu do budov, podporu práce na dálku a minimalizaci cestování. U některých kategorií zaměstnanců se ukázalo, že celou svou práci mohou vykonávat vzdáleně a bez problémů takto mohou pokračovat; rovněž řadu procesů lze provádět vzdáleně. Současně s tím by se měl management soustředit na snížení hustoty lidí a přeorganizovat pracoviště – jako např. vymezit bezpečné oblasti, přeorganizováním týmů, zavedením rotace směn a pracovních skupin. Společnosti by rovněž měly zavést hygienická a bezpečnostní opatření, jako je držení odstupu, poskytování roušek a dezinfekce, jakož i aktivně komunikovat o těchto opatřeních a jejich dopadu.
  2. Rozšířit ochranná opatření na zaměstnance mimo kancelář – to může zahrnovat např. podporu individuální dopravy do a ze zaměstnání či poskytnutí ochranného vybavení (roušky, rukavice, dezinfekce) pro osobní potřebu.
  3. Znovu zmobilizovat zaměstnance – např. v Číně z důvodu obav z návratu do zaměstnání vzrostla míra absentérství z 5 % před restrikcemi až na 20 % po uvolnění restrikcí. Je důležité, aby zde firma byla transparentní, vnímavá ke svým zaměstnancům a otevřeně komunikovala.

Znovuoživení poptávky

V této krizi účinky poptávkového šoku dalece převyšují dopady šoku na straně nabídky, a proto je pro podniky naprosto nezbytné oživit svou zákaznickou bázi. Budou muset stimulovat poptávku, pohlídat nacenění a cenové modely před narušením anebo ještě hůře, před posilováním deflační spirály. Více než kdy jindy bude důležité zvítězit na několika frontách:

  1. Identifikujte a zaberte oblasti ziskového růstu – každá obchodní investice či propagace musí být zvážena oproti riziku vyvolání cenové války, která by situaci klesajících objemů ještě zhoršila. K zajištění této rovnováhy musí firmy popřemýšlet o jednostranné komunikaci směrem ke všem hráčům daného sektoru, aby se předešlo konkurenčnímu přístupu ničícím hodnotu.
  2. Použijte taktickou cenotvorbu – cílem je zajistit materiální a psychologické podmínky, které umožní klientům nakupovat a vytvořit obchodní podmínky pro oživení spotřeby, aniž by došlo k nebezpečné situaci, kdy současný tlak na ceny ze strany dodavatelů a klientů dostane společnosti do potíží. S ohledem na výše řečené, společnosti budou muset jemně poměřovat modely propagace a slev, které používají. Bude nezbytné demonstrovat vysoké etické standardy, protože zákazníci, spotřebitelská sdružení a úřady budou bedlivě sledovat cenové praktiky.
  3. Pomozte klíčovým partnerům likviditou – poskytněte pragmatickou pomoc klientům a dodavatelům ve finančních obtížích skrze různé možnosti platby nebo prodloužení splatnosti, a to vysoce cíleně. Volba mezi obvyklou praxí a výjimkami musí být učiněna strategicky, aby nedošlo k narušení ekonomické rovnováhy celého sektoru.
  4. Optimalizujte marketingový mix – marketingová oddělení musí zajistit, že nabídka odpovídá posunu v poptávce v souvislosti s krizí. V krátkodobém výhledu to znamená aktivní podporu zákazníků k interakci skrze digitální kanály. Rovněž je důležité vyhrát bitvu značek. Krize pravděpodobně otestuje loajalitu ke značce: během krize třetina spotřebitelů v Číně změnila značku potravin a 20 % plánuje zůstat i nadále u alternativy, kterou vyzkoušeli. Ve střednědobém výhledu musí společnosti posílit svou schopnost zachytit všechny signály vysílané jejich zákazníky různými kanály, aby byly schopny patřičně reagovat.

Znovuzahájení provozu a dodavatelského řetězce

Optimální je návrat na trh žádoucí rychlostí tak, aby bylo možno obsloužit poptávku nakumulovanou po čas restrikcí – ovšem ne rychleji, než jde tempo zotavování. Současně se bude vedení firem snažit konsolidovat svou konkurenční pozici a k tomu by měli splnit několik podmínek:

  1. Zajistit dodavatelský řetězec pro strategické nákupy (např. zarezervovat dopravní kapacitu, dokud se logistika nenavrátí k normálu), jakož i provozní procesy, které jsou rozhodující pro zotavení. Společnosti mohou ku příkladu přeorientovat část výroby na pokrytí svých potřeb základním vybavením, jako jsou roušky, rukavice či dezinfekce.
  2. Posílit schopnost společnosti předvídat a uspokojit poptávku. To zahrnuje přizpůsobení rychlosti rozběhu, aby se předešlo vytváření nových zásob hotových výrobků, pro které je mezitím málo zákazníků a jsou daleko. Mezi nejlepší postupy v této oblasti patří vytvoření „kontrolní věže“ s kompletním přehledem různých scénářů vývoje poptávky, pohybů zásob, nasazení výroby a související logistiky. Tato věž zjišťuje a sleduje strategické ukazatele vztahující se k zásobám (míra krytí, dostupnost surovin) a především umožňuje firmě otestovat robustnost jejího ekosystému, sílu hlavních komponent (dodavatelé, partneři, distributoři) v dlouhodobém výhledu a potřebu s nimi pracovat.
  3. Stanovte postupné zotavení po jednotlivých provozovnách – tento postupný sled se odvíjí od následujících kritérií: místní regulatorní prostředí provozovny a distribučních center; stav lokální poptávky; kapacity provozovny co do výrobních objemů a dostupnosti pracovních sil a ochranných prostředků; a nakonec, pevnost financí a provozu subdodavatelů. Je možno vzít v úvahu také další finanční faktory, jako jsou např. jednotkové výrobní náklady. Postupné obnovení činnosti by mělo být příležitostí pro vyčištění skladů od polotovarů a neproduktivní čas pro provedení potřebné údržby.
  4. Ujistěte všechny partnery o provozní spolehlivosti. Nejlepší volbou v nejistých časech je zvýšení flexibility provozu. Slibným řešením v této oblasti je zavedení adaptivních výrobních programů, které jsou revidovány týdně s plánováním požadavků. Tyto programy musí být podepřeny denní komunikací s dodavateli a systematickou revizí příležitostí pro přenastavení výroby.

Přechod IT do režimu restartu

Z technologického hlediska je třeba zahájit tři prioritní akce, aby byl zajištěn úspěšný restart:

  1. Urychlete digitální transformaci, abyste uspokojili potřeby nových zákazníků a zaměstnanců. IT infrastruktura musí být odpovídající, bezpečná a schopná splnit vznikající očekávání jak zákazníků, tak i interně. Více než polovina spotřebitelů v Číně bude pravděpodobně pokračovat v nákupech online i po skončení restrikcí. Při takovém nárůstu je důležitá spolehlivost a rozvoj digitálních prodejních platforem. V dalším příkladu několik výrobců automobilů vyvinulo virtuální předváděcí místnosti, které umožňují zákazníkovi navštívit prodejnu z domova – a nyní pracují na integraci těchto inovací do nové digitální cesty od začátku až po konec. Vedení firem bude muset vypracovat obchodem vedený technologický plán pro urychlení digitální transformace a budování nových digitálních obchodů. Většina společností před krizí již měla programy digitální transformace, ale příliš často to byla jen sbírka pilotů dílčího rozsahu, navíc s nedostatečnou podporou a vedením nebo nedostatečně provázané s obchodními cíli. Nyní je čas to přehodnotit a zvýšit aspirace.
  2. Zlepšete rozhodování na základě dat a dostupnost dat. V případě částečného znovuspuštění výrobních linek, ku příkladu rekonfigurace dodavatelského řetězce bude vyžadovat výpočet nového optima z dat obchodních, logistických a výrobních. Je třeba zvážit rovněž další zdroje dat, včetně dat na regionální úrovni (např. distribuce). Původní sentiment zákazníků a preference kanálů po uvolnění restrikcí již nebudou platit a firmy budou potřebovat podrobnější údaje, aby mohly řídit své digitální marketingové a mediální výdaje s cílem stimulovat poptávku s větší přesností. Algoritmy odladěné na svět před pandemií a předpoklady míry digitálního přijetí bude třeba přehodnotit.
  3. Přehodnoťte portfolio IT projektů a výdaje na technologie. Očekávaný pokles ve výnosech ve většině odvětví povede v krátkodobém výhledu k tlaku na náklady a investiční kapacitu. Zároveň dochází k nárůstu interní spolupráce při práci z domova, což je pro vedení firem impulsem pro urychlení digitální transformace. Vedení IT bude muset podle toho přehodnotit priority svých technologických programů, projekty a nákupy, aby splnilo dvojí cíl, tj. přispět ke snížení nákladů společnosti během krize a zároveň pokrýt nové technologické investice potřebné k restartu a výstavbě nebo dalšímu rozšiřování digitálního obchodu.

Řiďte znovuobnovení s opatrností

Zde uvádíme 2 priority:

  1. Zvyšte rychlost rozhodování. Úspěšný restart vyžaduje řešení velkého množství vzájemně souvisejících záležitostí současně, kdy mnoho z nich jde nad rámec obvyklé správy a řízení společnosti z důvodu jejich rozsahu, složitosti a vyžadované rychlosti reakce. Skupiny krizového řízení vytvořené v době restrikcí poskytují pevný základ pro řešení těchto záležitostí. Oblasti jejich specializace – ochrana zaměstnanců, stabilizace provozu, aktivity k zákazníkům a provádění finančních zátěžových testů – zůstávají relevantní i po obnovení podnikání. Bude důležité udržovat flexibilitu, rychlost provádění a zjednodušené linie rozhodování a reportování, kterými disponují tyto skupiny krizového řízení. Pro zahájení následných fází samotného zotavení, je třeba plánovat dopředu, se zaměřením na pět cílů k zajištění nejbezpečnějšího směru společnosti pro nadcházející měsíce: pravidelné vytváření situačních vyhodnocení, vývoj potenciálních scénářů, tvorba a přizpůsobování strategického plánu, určování taktických akcí a kroků k provedení v každém scénáři, a identifikace spouštěcích prahových hodnot umožňující organizaci jednat systematicky ve správný čas.
  2. Poskytněte impuls optimálním využitím pracovního kapitálu. Řízení pracovního kapitálu vyžaduje zvláštní pozornost, aby bylo zajištěno, že peněžní toky budou dostatečné ke zvládnutí otřesů z krize a zotavení bez ohledu na to, který scénář se odehrává. Společnosti musí modelovat své finanční údaje v každém scénáři a systematicky identifikovat faktory, které mohou ovlivnit likviditu. Pro každý z těchto faktorů mohou společnosti stanovit příslušná opatření k zachování jejich finanční odolnosti. Fáze restartu pravděpodobně dále zvýší tlak na likviditu, kdy dodavatelé a zákazníci, kteří sami shání pracovní kapitál, budou lobovat za zvýhodněné platební podmínky. Reakce na to by měla být cílená. Vedle pracovního kapitálu bude velmi důležité pečlivě spravovat rozvahu: na jedné straně přezkoumáním stávajících úvěrových smluv (a případně jejich opětovné vyjednáváním), na straně druhé posouzením vhodnosti většího využití dlouhodobého financování k vyrovnání zátěže z krátkodobých ztrát.